１９９９年底，一家专门为可采的销售而成立的公司——广州原禾健康科技有限公司诞生了。在原禾公司的名头下，还有一个名称——可采事业机构。虽然两家公司是相互独立的法人关系，但是在“可采事业机构”的旗帜下，开始紧密地走在一起。

  但原禾公司只拿了广州、北京两个地区的总代理权，上海则是由佘、杨等人的朋友管理的素问堂公司做总代理。

  “没有将可采的全国总代理权拿到手，有两方面的原因。一是当时可采的品牌还正处于一个逐渐培育的过程，在这个品牌成型之前，我们也不敢冒太大的风险。另一个方面就是我们的公司发展规模还小。我们不是李嘉诚下属的一个机构，不可能动辄就有十几个亿的资金，我们只是一个刚成立的小公司，得一步一步地发展。”杨武樵说。

  当时原禾的启动资金大约是１０００多万元。对于一个完全从无到有的公司而言，杨武樵认为实在是太少了。

  由于资金少，原禾只启动了广州市场，北京被搁到了一边。此前，在原禾的建议之下，可采更换了产品的包装，使产品由旧的不起眼的小盒装改为大盒装。由于准确地抓准了广州消费者的心理，加上佘雨原等人曾在保健品企业长期服务，经验很丰富，在市场启动之初，巧妙地将保健品行业的一些手法移植到化妆品行业，可采产品的销售回款逐步增加，市场取得了初步成功。

  按照可采与原禾之间的分工，具体的经营销售的策略由原禾制定，而所有的推广则必须经由可采最后批准。但实际上，可采的品牌策略基本出自于原禾之手。“这种方式一般出现在中小企业身上，对于大企业而言，品牌策略的制定应该由厂家来制定，否则就也许会出现失控。”一位业内人士评论说。

  实际上，可采的经营销售的策略之所以出自于原禾之手的原因是可采产品所启动的只是少数城市的区域市场，并没形成全国的统一市场，加上可采非常信任原禾的销售能力。但是，随着销售额的一直上升，情况出现了变化。

  真金白银总是惹人“心动”的。随着广州市场的成功，可采公司的形势也逐步好转。一方面资金面比较充裕，另一方面在厂商之间的利润差面前，可采也难免不动心，开始在各地与其他经销商合作，或者自己经营某区域市场。到２００１年４月份，可采在哈尔滨、新疆、郑州、云南、长沙等８个地方运作。有由代理商做的，也有自己介入相当深的市场如云南等。

  尽管可采及其他经销商学习的是原禾的手法，但却无一例外地遭到了惨败。其中的原因还是没能灵活运用经营销售的策略。例如，不同的城市的生活水平不同，可采及其他代理商运作的８个城市生活水平相对北京、广州、上海较低，加之可采由于实行多代理商运作制度，为防窜货，必须实行全国统一价格，在这种情形下，内地城市的购买力相对不足。另外，不同的城市消费文化习惯也不同，而许多经销商却没有区分对待。

  其他城市的惨败倒没有引起原禾对于品牌形象的担忧，毕竟在主城市可采产品是大打胜仗，名声越来越响。但是，多家代理商的营销模式给日后的市场发展埋下了隐患。

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